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就业新闻
 
酒店业人才需求回升快 民营酒店回暖速度高
 

2009年,一向高歌猛进的中国酒店业也不能“独善其身”。有些酒店在数次延缓开业后被确认转手,也有些酒店开源节流,紧缩银根。一方面是酒店招聘变得更加谨慎,另一方面中国酒店行业的人才还是不足。那么在这样的大环境下,中国酒店业到底需要什么样的人才呢?日前, 著名人力资源服务商前程无忧对酒店行业人才市场进行了调查。调查显示,与其他行业相比,酒店业实习生留用率要高出许多,有些酒店留用率高达60%。


调查显示,金融危机对于酒店行业真正的影响是从2008年12月份开始的,今年2月至3月酒店人才需求开始慢慢回升。至2009年9月,整个酒店行业人才需求还未恢复到危机前的水平,8月份行业总职位需求仅为危机发生前的60.7%左右。传统银十招聘高峰的到来进一步刺激了酒店行业的人才需求,使9月的需求有了一个小井喷,9月酒店行业的职位需求比8月增长近4500个职位。

危机中,民营酒店显示出了强大的抗击打能力。经过近一年的不断盘整,昔日需求第一位的合资外企招聘需求缩水了63%,受影响最大。国内民营酒店的需求相对而言恢复较快,2009年8月的职位需求基本与去年10月的职位需求数持平。

高端人才与技能型人才热门

洲际酒店大中华区人力资源副总裁 伍淑仪

从全球看,整个酒店行业正在慢慢恢复,一线城市的恢复速度与国外经济的恢复速度有很大的关系。现在这个时候,正是我们重新审视的时候,比如公司的成本控制与管理、公司的架构安排等。我们正好借此机会做好一切迎接复苏的准备,当然人才的招聘与留用也是准备之一。

通常一家酒店的开业,需要两大类职位,管理职位与前线服务类职位。在前线服务类职位中,行业最为紧缺的有两大类人才,一类为技能级别较高的餐厨、服务等技能型人才;另一类为具备较强补位意识的服务型人才,这类人要能弥补酒店各个部门之间的服务空白点。

对于一家新开业的酒店而言,一般总监级以上管理职位的需求占整个酒店岗位需求的7%至8%左右。高端人才的选拔一方面来自于酒店集团内部人才的培养,另一方面一些行业通用型岗位会对外招聘吸引有经验者加入。高端人才中,能够有酒店行业工作经验,熟悉中国市场,了解并能运用中国式的沟通技巧方式的人才将会特别“受宠”。

相对于其他行业,酒店行业岗位的流动率相当高,可达30%以上。一项针对酒店人才的相关调查显示,有35%左右酒店员工流动率在30%以上;36%的酒店员工流失率保持在15%至30%之间,仅有5%的酒店员工流动率低于10%。

正是由于酒店行业的员工流动率在所有行业中“名列前茅”,导致很多酒店非常关注实习生的培养,把实习生作为未来酒店的人才储备。对于酒店来说,实习生的培养为酒店存储了后续的人才梯队,而对大学生而言实习期的经验会为自己将来第一份行业工作打下坚实的基础。调查显示,酒店业实习生留用率高出全行业平均水平,多数酒店实习生最终最后留下来成为正式员工的比率达到了60%左右。
晋升渠道不够明朗

酒店业员工流动性大,原因是多方面的。首先酒店行业的薪酬水平相对其他行业较低。有些城市,酒店服务行业工资起点仅比最低保障工资高100元。酒店行业升职空间虽然较大,但需要的周期相对较长。在一家星级酒店从基层员工做起,如果凭自己的实力上升到经理级至少要五年以上,因此许多人在不耐烦的等待中选择了换行业。在有些外企酒店,员工晋升总监级职位会遭遇职业“天花板”,这也是酒店行业中高级人才频繁流动的原因之一。

此外,行业内部分从业人员素质不高,但因需求量大,往往出现“病急乱投医”的情况,结果发现招来的人并不能胜任本岗位工作,又不想浪费时间给予针对性的培训,使其适应其他岗位工作,结果造成人才流失。

为员工制定个人发展计划

员工流动率高是酒店业的通病,我们把员工分为五大类:明星成员、成长主力、关注对象、稳定贡献者和未达水平者。每类员工所要完成的目标是不同的,我们按照不同的目标设定,帮助每位员工建立各自的职业规划,让每位员工了解自身发展与酒店发展的契合度。对于一些有晋升潜力的人才,我们会给他们更多去其他城市独当一面的机会,完成他们能力上的提升。而对于一些前线服务人才,我们提供他们技能方面的培训,或是酒店出钱外送培训。同时,总经理与区域总经理会定期与员工会晤,让员工有被关注感,员工成就感大大提升。目前洲际酒店集团高端人才的流动率仅在百分之十几,个人发展计划为酒店大大保留了核心员工。

为满足洲际酒店集团新开业酒店及发展的需求,在未来几年,我们预计将新增2万个就业岗位。实习生的培养一直是酒店关注的焦点,我们一般提供的实习期为3至6个月,集中在前线服务岗位。那些具有国际视野、能够准确理解国际业务标准的高素质酒店业人才是当前我们迫切需要的。

酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店外部资源,为酒店客人提供最大满意的无陷缺服务。目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理,一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范,其岗位职责规范设计条分析可谓面面俱到。并已在国内酒店业管理市场上大行其道,广为流传。于是一些新建的酒店,宾馆将其奉若圣明积极移植引进。在管理制度引进过程中,不乏成功的案例。但也有许多酒店的管理者发现,虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度,但未起到明显效果,酒店管理中许多具体的的问题最终还是得总经理亲临"现场办公"才能真正解决。于是一些酒店的管理者感叹 "制度管理不如现场管理",更有一些酒店不由不得由此主张 "以走动式现场管理取代制度管理"。现场管理固然高效,但带来的负面后是:酒店花大心血建立的管理制度流于形式,酒店的主要管理者因陷于具体琐事而脱不开身,最终疏于考虑企业发展大计,在一定程度上导致了企业战略性失误。
那么问题的关键在哪里?经过对一些星级酒店个案调研,我们发现:导致以上问题的原因并不度化管理本身已过时,而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节,而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此,现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机 制。即提出问题,研究问题。解决问题的机制,把酒店动营环节中最典型的问题提出来,在制度设计中加以系统解决。

问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐 进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中的,只不过在理论上尚未得到系统的 结。问题管理最主要的的特征是:

第一,它旨在拓展全体员工的思维深度,激活员工对工作现 状不闻不问的消极态度;

第二,把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理,将管理延伸到了了办公,服务,营销,后勤等第一线前沿;

第三,问题管理倡导了一种危机意识,即员工不仅要完成 自己岗位职责,而且要对自身岗位提出问题,还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题;

第四,将发现问题变成酒店管理工作中经常性的活动的制度内容;

第五,将管理工作建立在问题解决核心上,而不是原来的仅仅依靠组织体系传讯。从而使管理的层次扁平化了,例如目前一些酒店正在推行的体制创新,使原有的五级管理精简为三级管理;

第六,问题管理强化了所有领导和普通员工的权现责意识,培养了责任心;

第七,人们常常为自身的学识与见识所局限,为思维定势所左右,为体能惰性所牵制,问 题管理促使员工不断发现问题超越自我,给组织带来活力。

问题管理核心在于解决问题

目前一些酒店推出的"员工创新"活动,其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题,再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案,从而减少了工作中出现的失误,这种做法就是把问题做到了系统化和日常化。另外,酒店调动起员工提问题的积极性后更要注意辅导教会员工提出问题和参与问题解决,结果在实施过程中发现员工很能提出问题。而且提的许多都是重要的和敏感的问题,当然这一方面说明员工的素质较高;反过来说,这样的员工很难管理,他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值,员工就 会感到当初得到的承诺不能兑现。自然会对企业产生不信 任和失望。由此可见,让员工学会解决问题比提出问题更重要。

问题管理更要注重细节

在酒店业流行 "服务在细节"的说法,问题管理强调了细节管理。成都锦江宾馆为了细节一词,动足了脑。成都 锦江的客房里务有一个别的酒店看不到的擦鞋篮,内有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。专供不同的客人使用。另外,篮里还有一份说明:客人如果没空,需要服务员擦鞋的话,关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展 "入住锦江","温馨安康"活动中抓住细节服务管理一个创举。锦江饭店每一楼层服务台不仅务有市内电话簿,留言卡等物,还备有吹风机,剪刀,粘纸等小物品,客人在这里真正感到 "家外之家"的温暖。 "酒店无小事,件件是大事".例如在香港一家中下档次的绿晶酒店,在收取一封留店委托的信件时,前台服务员首先检查信件封条上签字,再要求他在信封上写明送件人的通讯电话,万一无人认领,可以电话联系。这么一个小细节,给客人留下了一个深刻的印象。企业的管理工作把细节 做得越细,就越具有竞争力。问题管理可针对企业和各个 细节,发现问题,提出问题,解决问题,从而把工作落到实处。

综上述,我们不能简单地说"制度化管理" "现场化管 理"谁好谁差,高效的管理,其平衡点在于制度管理与现场管理的 "系统化",即在基于问题管理的基础上,根据企业的核心问题五一节设计科学有效的管理制度,以 "现场管理:作为制度管理的补充,通过现场化管理可有针对性的发 现,处理和分析酒店管理中出现的问题,修正完善现行的酒店管理制度,以便使制度化管理更具针对性.

来源:网络

 
  发表时间:2010-3-16  
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